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中小企业缺乏“用小钱,办大事”的思维方式

来源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2019-12-14 12:00:00

今年,官方机构公布的数据显示,目前中国拥有8000多万家企业,在这里边,中小企业占到了2700多万家,而每年倒闭的中小企业大约100万家,几乎每一分钟就有两家中小企业关门,平均下来寿命都不足三年。在这三年之中,大部分的中小企业都经历过一样的路,?#25317;?#19968;年的资本充裕、开拓市场到第二年的远大目标、快速扩张,再到第三年的?#24335;?#26029;层、?#20998;?#33806;靡,只要企业在这三年中没赚到钱,那离“关门”就不远了。

  那么,中小企业为?#35009;?#20250;这样呢?说白了,就是企业经营的高成本导致的。经营的高成本最主要是?#24335;?#25104;本?#32422;?#20154;力成本。中小企业一般都不具备发行债券与股票的条件,在资本市场还不够开放的今天,主要依靠于信贷融资方面的支持。但中小企业存在自身资本金不足、?#24335;?#36127;债?#24335;?#39640;、财务制度不健全等一些问题,导致企业向银行贷款时很难通过审批,从而采取一些利?#24335;?#39640;的民间借贷方式。人力方面的成本主要在于人才的流失,中小企业一直以来都是在做一个培养流水兵的营盘,并没有重视人才的价值与薪酬体系的建立,内部员工的高频流动造成了较大的管理成本与时间成本,这些成本高居不下,何谈企业发展呢?

  面对这两个问题,中小企业应该采用?#35009;?#21150;法来解决呢?怎么利用自身的小资本来办“大事情”?

  华为在发展期中也遇到过这些疑难问题,但任正非巧妙的运用股权激励,将“危”化成“机”。2001年,网络经?#38376;?#27819;的破灭,使全球IT行业受到毁灭性的打击,华为因此遇到了历史上的第一次“寒冬”,再加上之前“万人大招聘”的逆势扩张,公司内部的现金流出现了负增长,年底的业绩也只完成了2/3。这时的华为已经初步暴露了早期野蛮扩张带来的弊端,业务在?#24179;?#30340;同时,融资的问题却迟迟得不到解决。在内外交困的情形之下,华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革,来减少融资的压力。每一年度,表现突出的华为员工会被上层领导叫到办公室内,签署一份认购公司股票的合同,并告知他们今年认领股票数量。但这份签订的合同不能被带出办公室,也不会产生持股?#23616;ぃ?#21592;工的信息也不会出现在工商登记上,但他们可以通过一个内部的账号,查询?#32422;?#30340;持股数。本质上,华为实行的“虚拟受限股”,就是给予优秀员工虚拟的股票,让他们可以分享到公司的利润,享受一定数量的分红权和股权带来的溢价。但这种模式下,员工没有企业的所有权、表决权,不能转让和买卖股权,并且在离开企业时股权只能通过华为控股公会回购。虚拟股票的发行不同于传统的股权激励,它并没有将公司的所有权和控制权分给员工,而是出让公司一部分的利润给到员工,将员工的利益与企业的利益划?#31995;?#21495;,让他们意识到企业也是?#32422;?#30340;,通过?#32422;?#30340;付出也分享企业发展带来的红利。在融资激励的同时,保持了华为管理层对企业的控制力,也将带有“普惠”性质的激励转变为“重点激励”,既留住了人才,也解决了?#24335;?#30340;危机。

  上面华为所实行的虚拟股权,对于正发展中小企业来说,不也提供了一?#20013;?#30340;激励方式吗?虚拟股权的发行不用通过市场,减少了许多发行的中间成本,融资的数额?#35009;?#26377;上限,只要有员工看好企业的前景,他就能将?#32422;?#30340;?#24335;?#27880;入,来分享公司业绩增长带来的分红。除此之外,企业的管理权还是集中在高层身上,解决了融资带来的控制权流失问题。这样的股权激励模式,不仅能让融资成本大幅度降低,让员工作为企业的主人来分享分红,还能维持管理层对企业的控制能力,这?#35757;?#19981;是用小资本来办“大事情”吗?

 


  当中小企业发展到一定阶段—?#24335;?#20805;裕的时候,随着内部股价的上升,增发虚拟股的成本会大大增加,将失去激励的作用。这时就要开始逐步转变股权激励的模式,为公司留权,给员工分利,为企业未来的发展留足?#21344;洹?br />
  华为在这方面的股权激励创新,往往更快一?#20581;?#22312;2013年,华为向外籍职工推出了一项TUP,即奖励期权计划。直到2014年,开始面向国内员工推?#23567;UP计划是根据部门绩效和个?#24605;?#25928;?#32422;?#37197;股的饱?#25237;?#26469;分配期权,员工获得的期权有效期为五年,每年的期权分红会与奖金一同发放,直到第五年公司会结算期权的增值收益。随后,这一期TUP就会失效,期权将被清零,开始新一轮的期权计算。简单来说,TUP计划,是一?#20540;?#24310;式的现金奖励,属于中长期的激励模式,就好比预先给予员工一个获取收益的权利,但收益会结合你未来五年的业绩表现,逐年兑现。这种模式是基于员工的贡献?#32422;?#26410;来发展而设立的一种长期奖金分配权力,还不用员工掏钱购买。

  上面我们提及华为的两种激励模式,虚拟股权?#32422;?#22870;励期权计划都为华为的融资?#32422;?#30041;人才提供了巨大的帮助。中小企业现在所遇到的问题,不仅有?#24335;?#19982;人力两方面的高成本,还有变幻莫测的市场环境,在这样的情形之下,中小企业可以站在华为的肩膀之上,吸取这两种激励模式的优势之处,再根据自身企业的特点,形成一套既能落地又有效的激励方式,通过内部融资减少成本,丰富长期激励的手?#21361;?#22686;强对优秀人才的争取与保留。

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